为什么，诸多的中小企业的生产计划做的都很差呢？生产为什么会那么混乱呢？这个答案，你我都想知道。也许今天的内容，就是答案！
第一：企业的导向有问题
许多中小企业的老板都是业务出身，都知道没有业务就没有利润，业务是利润的源泉，所以，他们非常注重客户的要求和反应，一切围绕着客户转，对于与客户打交道的人——业务人员也赋予了高于一般管理者的权力，致使企业完完全全成为了客户的附属和车间，而客户的类型和需要又是多种多样、千变万化的，企业的资源都是有限的，满足了甲客户的要求，就难以同时满足乙客户的要求，有时候刚按客户的来做，客户可能又更改了要求！
总之，企业的一切都随着客户的变化而波动，企业总是在追赶着客户的脚步，却又永远无法追上。
当企业思考自己怎样才能过得更好的时候，管理就开始提上了议事日程，过去单纯拼市场的做法，就开始转向既靠市场更靠内部管理的阶段，企业经营的目光开始内、外兼顾，企业的行为开始走向了自我控制。
满足客户需求，并非百分之百的听命于客户，而是通过积极主动的引导和沟通达成一致，成为企业和客户的共同需要，然后动用企业资源去达成这个共同的目标。
对客户需求干预是必须的，而有效干预的前提就是选择，选择适合于企业的客户，选择与企业的现有能力和资源相适应的客户，而不是满足所有的客户，是既兼顾这客户需要又兼顾自己需要的前提。
要真正的做好以客户为中心，不是靠这种以混乱为代价，凡事听命于客户的方式去实现，而是靠自己准确的市场定位和特色，靠与某些类型的客户而不是全部客户形成稳定的关系来实现，生产的计划性，恰恰有助于企业以一种稳定的姿态去面对客户。
如果企业因为计划对需求的干预而导致某些客户和订单的流失，那只是表示这些客户不是企业的目标客户，是企业优化客户的过程中必须付出的代价，往往这样流失的订单和客户并不是能给企业带来多大赢利贡献的客户，放弃只是迟早的事情。
第二，企业的管理基础太差
许多中小企业的管理都建立在经验的基础上，靠着一些有经验的人在支撑着，管理的对策都存在于这些人的脑袋之中，尤其对于生产运作管理，他们凭着自己在车间干了多年的经验，来判断订单的完工期，来组织生产。
但这种判断和组织有没有充分的根据，是否科学，却一概不知，他们只知道昨天这样干，今天就这样干，今天就这样干，将来还这样干。
他们是些看见数据就头疼的人：他们喜欢在车间对着人和事发威，但他们就怕看一张张枯燥的报表和数据，他们认为管理就是管人、管物，他们认为管理就是与活生生的人打交道，所以，他们看起来，个个生龙活虎，在车间走来走去，并且总是虎虎生威，让员工见着就怕，他们以为只要工人们怕了他，不敢偷懒，工厂就管好了，管理就到位了，不让人闲着，不让设备停着，不让地方空着，这就是这些从大山深处跑了出来，从农业劳动力转眼成为了工业管理者的他们非常朴素的管理理念。
他们的祖祖辈辈一代代的传输给他们这样的理念：只要肯干活，就能过好的生活，肯干成为了如今大多数中小私企生产管理者的共同的特性和标志。这种特质的确成就了私企老板的企业正因为有这群拼命三郎才有许多中小企业的今天，有他们一天十几个小时的拼打才有了中小私企在市场上的特殊竞争力——低廉的价格。
所以，他们可以让车间显得热火朝天，呈现一片繁忙景象，但却不能保证什么时候出货，他们可以让全世界的人都知道，他们已经忙得够炝了，但实在难以准时完工，原因可能是有几种物料没能准时送到。当然缺物料是供应商的错、是采购的错，或者谁都没错，只是因为他们不能闲着。
目前的许多中小私企，就像一台无法看清内部运转状况的机器。
我们把订单下到车间、仓库、采购，就如同把材料送进了这台黑箱一般的机器，谁都不知道究竟什么时候能出来，出来的东西究竟有没有问题，没有出来的话又卡在了何处。
但是千万不要认为这样的企业不挣钱、没客户，其实这样的企业依然在挣钱、在生存，生存得了多久难说，但至少已生存了好几年，并且也为老板创造了每年几百万的利润。
这是事实，尽管难以理解，特别是在许多管理水平远远高过这些私企的国有企业，纷纷倒闭的时候 ，这样的企业竟然还能生存，而且活得不是很差，的确让人费解，也许它靠的是对管理人员和一线员工的劳动力的无时间限制的使用，问题虽多，但出了问题，哪怕半夜，管理人员也得起来解决问题，员工再辛苦也必须保证出货，这种消耗战、疲劳战的打法弥补了管理上的不足，也是国企所做不到的。
但消耗战、疲劳战尽管解决了企业不少突然发生和发现的问题，弥补过程控制不力所产生的许多漏洞，但却带来了人才的大量流失和长期战斗力的锐减，直接的结果就是企业团队不稳、成本居高不下，表现波动难料，问题的根本出路在于过程控制，在于打开这个黑箱，让人看清楚里面究竟发生了什么，是怎样发生的。
我们每一位企业生产者或管理者，都从事着某一个部门或某一个岗位的工作，他们亲眼所见，亲手所做的大多是局部的细节的工作，细节和局部就是他们的全部，而企业的分工所造成的局部和细节是整体的分解，缺乏全局观念是他们的位置和视野所决定的，统畴和协调不是他们的职责。
也就是说，对企业生产产品过程中的各个方面、各个环节以及这些环节和方方面面的关系进行量化的把握，才是我们所真正需要的事，数据化管理的落后是这些企业管理体制水平低下的核心。
总之，对那些业务等，忙而管理水平不高的企业，任意取一组数据，就能让老板吓一跳，也能发现一系列的管理问题，甚至可能颠覆老板和管理者们的感觉和判断。
从某种意义上说，管理的对象应该是各种各样的数据。因为企业用得最多的管理工具是人的大脑，而我们大脑这个工具加工的对象就是各种各样的资讯、信息，而管理水平不高的企业内这些资讯、信息都是以经验、感觉、印象等等形式而存在。
第三，企业管理“工具”存在的问题
如上所述，企业用得最多的管理工具是人的大脑。当我们将管理的对象理解成人和物时，许多人的大脑是够用的，企业内部大量的传统型人才，包括老板本人，大多是些既具有吃苦耐劳的精神，又拥有超出一般人的智慧的人，仅仅让他们去与人和物打交道，他们会毫不逊色，他们的智慧和品质是支持他们的从事对人和物的管理，但与数据打交道，他们便晕露出了内在的不足。
所以，尽管那些专业人才不具备管人管事的能力，但依然要引进他们，因为经验和能力，可以随着进入企业的时间得到提高，但反过来，让已经成型和成熟了的人，去养成另一种思维的习惯，由感性变为理性，由形象变为抽象，则要困难得多，并且对于大多数人而言，这其实是一种不可能实现的过程。
问题出在哪里呢？
问题在于专业人才的引入，不仅仅是补充几个人才资源的事，而是将管理的对象由对人和物的控制，上升到对各种数据的控制，当然不是完全放弃对人和物的控制，但这是基层管理人员所做的事。
ISO9000质量管理体系在许多中小私企没有产生应有的效果也与企业的数据化管理有关，ISO9000认证在许多的企业成为了一种摆设，企业的行为与程序文件的内容完全是两码事，文件根本就指导不了企业的行为，而是拿到认证以后，就锁在柜子里，无人去管，有的企业甚至花钱请人写文件、搞认证、假签名，目的就是为了拿证。
为什么ISO9000认证并没有能给企业带来大的改观呢？因为ISO9000认证本身只是针对企业的运作流程和职责进行的一些固化、规定、完善，并没能触及到企业管理的深层次根基上，没能针对企业运作的数据化程度和数据化管理提供解决方案，没能从根本上改变企业情感管理的模式。
在企业情感管理的模式下，ISO9000中许多行之有效的规定都成了一纸空文，因为情感的、感性东西左右了一切，就没有什么不可以更改的，就没有什么能够被规定的，只有当企业管理中去掉了许多生动活泼的感性因素，而补充许多冷冰冰的，但却客观真实、充满理性的数据时，管理中的稳定性才能产生，对管理行为的理性约束才能产生，ISO9000认证也才有了真正实现的价值、发挥作用的土壤。
不论是管理软件这样的管理工具，还是绩效考核，或者ISO9000质量体系这样的管理工具，它们都需要企业有一个数据化管理的土壤，只有在这样的土壤上，这们才能发挥作用。
当然它们的实施本身也是能带动企业数据化管理水平的提升，但完全依靠“树木”来改良“土壤”是困难的，而必须完成了对“土壤”的改良，才有可能栽上各种“树木”。